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媒体融合战略助推广告经营跨越发展之路——长兴传媒发展实例研究
近年来,以广播、电视、报纸等为代表的传统媒体经营每况愈下,特别是四级办台的末梢——县级广播电视台广告经营创收普遍处于“断崖式”下滑的状态。但长兴传媒集团近6年来广告经营创收不降反升,6年平均增长超过11%。本文以长兴传媒为例,剖析媒体融合下广告经营增收的源动力。
一、长兴传媒集团基本情况
2011年4月,长兴县委、县政府对原长兴广播电视台、长兴县宣传信息中心、长兴县委报道组、长兴政府网新闻版块等媒体资源全面整合,组建了长兴传媒集团,是全国第一家整合广电和报业资源的跨媒体县域全媒体传媒集团。长兴传媒集团在管理体制和运行机制上,实行“三层管理”构架和运行模式:一是党委领导下的董事会决策管理层;二是编辑委员会、经营管理委员会业务指导层;三是根据上述领导管理体制和运行机制设置的相应职能部门操作层。
传媒集团实行事业集团企业化运作,目前集团旗下有三个电视频道,两个广播频率,一份日报,一本杂志,两个网站,以及两个客户端及微博、微信等多个新媒体平台,新媒体用户数近60万。截至目前,建有乡镇广播电视站11个。全县广播电视从业人员500多人。平均每日广播电视播出时长66小时(其中电视42小时,广播24小时)。全县有线电视用户数近18万户。全县所有乡镇和行政村有线广播、有线电视联网率达到100%,农村有线电视实际入户率达到100%;双向化覆盖率95%以上。集团总资产超过9亿元。
二、广告创收基本情况
2011年,长兴传媒集团成立当年,广告经营总创收约3200万元;
2012年和2013年两年共创收7495万元(当时两年一轮,其中2012年约为3500万元,2013年3995万元);
2014年完成广告创收4145万元;
2015年完成广告创收5302万元;
2016年完成5480万元。
6年来,广告经营持续增长,且平均增幅达到11%。
三、基本做法
1.深化改革,整合营销架构
按照媒体融合的总体定位,广告经营平台和格局不断深化改革。实施媒体融合广告战略,每一个媒体平台都可以独立或整合成为全媒体广告经营平台,建立媒体融合下“三统三分”的经营格局。具体的广告经营的格局是“扎口管理”,由集团的一个科室——品牌营销中心牵头集团的广告创收工作,媒体平台(频道、频率)共同参与,营销总监目标责任制具体负责经营创收工作,全年创收目标任务完成与否,与新闻采编团队的奖金、绩效挂钩。每年的广告经营,在全集团采取公开竞标的方式,以风险责任制的形式确定各营销总监。运行过程中,每位营销总监和媒体平台负责人分别缴纳1万~3万元的责任风险金。负责具体的广告经营,负责人可以在全集团双向选聘若干名广告营销人员,组建自己的创收团队,共同完成年度目标任务。这一营销架构还具有“三统三分”的特点。
“三统”:一是集团广告经营创收凡有现金、实物收入的项目、业务,全部纳入品牌营销中心统一管理,任务指标统一下达。二是所有的经营人员,统一隶属于品牌营销中心,媒体平台不配经营人员,采编人员不得签订经营性合同。三是一定额度(10万元)以上的广告统一洽谈。
“三分”:一是任务分解到各媒体平台,2016年度具体分为政务部、商业部、广播部、新媒体部、跨区域合作部、项目部等6个部室。二是各部的营销总监带1~3名营销员,分别派驻到各媒体平台,与媒体平台的总监搭档,专职从事该平台的广告经营工作。三是10万元以下的小广告,各媒体平台都可承接,可以充分竞争。
在“三统三分”总的框架下,结合媒体融合,在制度设计上又强化了广告营销与新闻采编的黏合与融合。主要是一个媒体平台的创收业绩与频道总监个人、全体采编人员都紧密相联。表现在频道总监个人,能够按一定比例从该平台创收到账额提取费用,一般这个费用在0.5%~2%之间;每个科室的办公经费,从创收到账中提取,根据任务指标额不同,框定在1%~2%之间。年终,完成广告任务指标的科室,还有每位员工的奖励,一般人均奖励3000~5000元不等;而没有完成的,则要按比例扣除,完成额在80%以下的,则没有奖励。媒体平台超额完成广告目标任务的,还要进行奖励,以2015年度为例,快乐2频道共20多人,超额完成任务指标,奖励达到43.6万元,且规定频道总监个人可分得其中的15%,营销总监和另一名副总监各分得10%,余下的奖励由频道自行分配。2016年,融媒体部超额完成任务指标,奖励13万元。
统分结合加媒体融合的广告制度设计,是长兴传媒多年摸索,并结合媒体融合的现实需求而设置的。这将集团有限的创收资源优势集中,一致对外。另一方面,又兼顾了内容生产人员与经营创收人员的利益,产生了一荣俱荣、一损俱损,共黏共进的效应。内容生产人员专心把采编做好,把活动策划好,以便营销人员争取客户,做大创收;营销总监派驻到媒体平台,对媒体的产品进一步了解,在必要的时候由媒体总监出面,跟客户沟通产品特点,助推合同落地。同时,集团又出台了规定,不拿新闻做交易,新闻采编人员一律不得签订经营性合同,强化了新闻纪律,让新闻、活动,从做精内容、出彩活动方面良性推动创收。
这样的制度设计,长兴传媒集团也是一步步探索、实践而来的。以往,长兴传媒广告经营既搞过频道制,又搞过中心制,中心制又推出过客户行业制、个人承包制等等。这些制度,总存在这样或那样的弊端。主要是:个人承包制不利于广告客户资源的共享,可能造成经营人员断档、断层、客户信息封闭的局面,单位的广告经营创收容易被承包人员“绑架”。频道制会造成一个客户,尤其是大客户多头联系,多个媒体平台对接,最后媒体的“弱点”完全裸露在客户面前,很可能会出现难以平衡各频道利益久拖不签,或大合同总量越谈越小的情况。
2.突出主体,实行管办分离
集团采取管办分离的办法,通过总编室监管部对品牌营销中心的日常经营活动进行监管,主要是广告内容审核、广告合同刊播前审核等。为了便于运营管理,在品牌营销中心设置综合管理部、客户服务部两个部室,统一对接各媒体平台,做好广告监督、管理、刊播等服务工作。综合管理部负责制定规章制度,加强经营秩序的管理。在实际运行过程中,综合管理部主要负责经营政策和广告价格的拟订,广告合同的初审、复审等业务。客户服务部对内与全媒体各平台做好
广告创意策划
、采编制播等工作的对接,对外则与广告客户联系沟通,了解需求、形成服务方案。各平台之间优势互补,充分发挥融合效益,有效服务于广告经营,实现了更大程度的双赢。
具体的广告运营中,还完善了广告管理方面的运营制度。自2009年6月以来,原长兴广播电视台主动抛弃那些不正规的医疗广告、保健品广告。2009年,总创收不超过2500万元,用3个月砍掉了600多万元不规范的广告。近年来,经浙江省工商管理局电脑自动监测,长兴传媒集团的广告指数连续多年零扣分,位列全省第一(并列)。
媒体融合下的广告经营,必然会涉及任务指标的划分与采编部门的对接等工作。此时,牵头科室品牌营销中心就发挥了作用。一方面要做好创收账款、业务费提取的分配、协调工作;另一方面又要做好与采编部门的对接。由于品牌营销中心的管理中层虽然从事经营工作,但不像营销总监那样提取业务费,只要按照集团其他的中层人员标准拿年薪,所以牵涉到利益纠葛时,可以站在维护集团整体利益的角度,协调各方,协同与广告客户沟通洽谈,有利于项目快速落地。
除内容管理外,还出台了针对广告价格、实物抵扣、应收款收取、活动成本支出、合同签订规范、广告发布规定等一系列管理办法。以活动成本支出管理办法为例,年初对全集团可能涉及的高频支出项目向社会公开招标,确定两家以上入围公司,分别为一家中标公司,一家备才。并且规定,活动的成本支出不得超过收入的30%,2016年活动平均支出占收入的15%左右。每次活动启动前,必须先申报创收和支出,且明细清楚。活动结束后结算时,必须附上申报单,没有申报单不得报销。这样一来,降低了成本支出。2016年,会展的场次和规模总体上与2015年差别不大,但成本比2015年降低了40%。
3.精细服务,创新发展
近年来,长兴的硬广与同行一样,下滑严重,以房地产广告为例,2013年房地产广告创收接近1900万元,但此后持续下滑,到2016年,房地产的创收不到60万元。除了房地产,保健品、私立医院、商场等行业的硬广同样下降严重。长兴传媒集团依靠媒体融合,开通新闻频道(无电影电视剧),全天候滚动播出新闻节目,重点报道身边人、身边事,举办大量活动,吸引观众,打造新媒体,扩大影响力。与此同时,精细服务,创新发展。
(1)媒体+服务:从传统的硬广向媒体服务转型,在此过程中充分发挥集团策划创意理念领先、媒体外联资源丰富、项目落地执行力强等优势,通过定制服务了一批政府项目和商家。如长兴县的农事节庆活动,就是由长兴传媒集团引领,并在全省打出了名气,成为了乡镇不可或缺的活动。如林城的梅花节、吕山湖羊节、和平桃花节、水口杨梅节、泗安花木节,这些节庆的宣传、策划、推广全部由长兴传媒集团负责。像吕山的湖羊一条街,原来冷冷清清,交给长兴传媒策划后,创造了“湖羊啤酒节”,一周时间带来游客超过9万人,乡里出动100多民兵维持秩序。同时,还把湖羊品牌向央视推送,吕山湖羊入选“2015十大魅力农产品”,房地产楼盘——湖羊街和所在乡镇对这样的宣传十分满意,当年总共投入广告费用超过150万元。在服务的过程中,既注重策划,又以用户为中心。针对4A级景区,“无中生有”策划了微电影节全国大赛,在负责策划和执行过程中,连上台致词嘉宾的发言稿都帮合作单位写好,赢得了客户的高度赞赏,一个项目创收就超过135万元。全年各种活动接近1000场次。
(2)媒体+产业:深度介入汽车、家装等行业的产业链,通过举办车博会、家博会、房博会、年博会等会展活动培育产业创收。在会展举办过程中,充分发挥媒体融合的集群优势,在广播、电视、报纸等传统媒体和微信微博、手机APP等新媒体平台提前一个月进行全方位、立体式的氛围造势,活动期间进行电视、广播、微博、网络直播,在活动前及活动结束的一个月左右时间,配套对参展商的企业形象和产品进行集中的宣传投放,既为展会营造了良好的氛围,又为商家打响了品牌,赢得了客户的普遍好评。通过近三年的努力,已经形成了会展活动的体系建设,成立了产业发展中心,多科室联动、明确分工办会展。如:品牌营销中心负责招商、媒体平台负责活动策划及氛围营造、后勤科室负责布展及保障,就像一台机器即时投入高速运行。在这种机制下,“五博会”已列入长兴县商务局会展重点活动审批目录。连续三年来,会展活动每年创收超过600万元,并且将会展复制到江苏通州、安徽宣城、宁波北仑等地联合举办家博会。在此过程中,使家装行业的创收从几十万元不断增加到2016年近400万元。为推动行业产业发展,集团专门设立项目资金,连续几年每年拿出100万元,扶持项目发展。2017年又组建了少儿、旅游婚庆、老年健康三个项目部,重点扶持。
(3)媒体+产品:成功开发理财产品的销售。2015年7月开始,抓住机遇,以无保底风险广告的形式,涉足理财产品产业链。通过立体化宣传,并与省内外媒体合作,至2016年12月底,该项目净创收额超过1800万元,并且将这些项目向媒体同行拓展,先后与浙江金华、舟山、建德,河北秦皇岛,江苏武进等媒体达成合作。与此同时,集团还充分发挥媒体空闲资源,寻找产品,如酒水、车险等产品,通过媒体+产品的形式,进行资产运营。2017年度,将引进近十个产品。
(4)媒体+大数据:长兴传媒在发展的过程中,始终引领发展潮流。2016年年底,长兴传媒将全县的智慧城市建设项目收入囊中。投资7000万组建慧源公司,今后长兴经济社会发展、社会管理等方面的各类数据都要与智慧城市项目对接,掌握了这些数据,就掌握了转化变现的主动权,就掌握了发展的未来。
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