BBC 作为国际上影响较大的广播和电视媒体，较早开始了传统媒体与新媒体的深度融合。《华尔街日报》作为目前美国发行量最大的付费报纸，其在报网融合方面也走在时代的前列。 本文以BBC 和《华尔街日报》为案例，分析西方主流媒体在融合发展方面的做法，并在此基础上探讨这些做法对我国媒体融合的启示。

　　随着信息技术的快速发展，传统媒体面临转型已无需置疑，媒体融合发展成为传统媒体在困境中的一条“生路”。2013 年11 月，党的十八届三中全会提出“推动传统媒体和新兴媒体融合发展是一项紧迫的战略任务”，2014 年8 月，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。随后，一系列关于媒体融合的新政出台。2018 年11 月8 日，中共中央宣传部副部长、中央广播电视总台台长慎海雄在第五届世界互联网大会的“媒体变革与传播创新”的论坛上提出，抓住数字化发展大潮，“大象也要学会跳街舞”，形象地说明了对中央广播电视总台这样的主流媒体而言，也要迎接数字化、拥抱数字化，走媒体融合之路。

一“媒体融合”概述

1978 年， 美国麻省理工学院的尼古拉斯• 尼葛洛庞蒂首次提出了“Media Convergence”这一概念，对“融合”有了初步描述。1983 年，麻省理工学院的依梯尔• 索勒• 普尔在其著作《自由的科技》中将“媒介融合”具体化，提出媒介融合首先是技术融合，多种技术融合会产生新的传播方式。1999 年，中国学者崔保国在《技术创新与媒介变革》一文中讨论了普尔的“Media Convergence”这一概念，并对“媒介融合”给予进一步的描述，认为：“从本质上讲，融合是不同技术的结合, 是两种或更多种技术融合后形成的某种新传播技术，由融合产生的新传播技术和新媒介的功能大于原先各部分的总和。”

　　在我国学术界，“Media Convergence”通常被译为“媒体融合”或“媒介融合”，也有部分学者将二者通用，认为“媒介融合”即“媒体融合”。　

　　从字义上分析，媒介与媒体兼具两个方面的含义：一是信息传播的渠道、载体或中介；二是信息采撷、制作与传播的机构。而媒介侧重于第一方面的含义，媒体则侧重于第二方面的含义，强调物质性，主要指报社、广播电台、网站、通讯社等从事新闻传播活动的组织机构。

　　因此，本文认为，所谓“媒体融合”，不仅是媒体组织、新闻生产模式、资源和流程重整和再造, 而且是从思维理念到体制机制、从组织机构到产品生产、从品牌推广到运营管理，都根据市场和用户需求进行资源重组、深度转型从而实现的融合。媒体融合的路径取决于媒体自身的基础条件和发展环境，每个媒体都可追寻适合自身特色的融合发展之路。

二　BBC 的媒体融合战略

　　BBC 是英国历史上最为悠久的广播电视媒体，也是当今影响较大的国际媒体之一。BBC 从广播起家，1954 年起开展电视业务，1997 年起涉足互联网，并于2007 年起开始了广播、电视和网络平台的融合进程。在这个过程中，BBC 致力于数字化转型，较好地顺应了新媒体技术迅猛发展的趋势。

　　（一）通过组织机构改革理顺新闻生产流程

　　2007 年，BBC 组建了统一的多媒体新闻编辑部（Single Unified Multimedia Newsroom），简称为“统一编辑部”（Unified Newsroom），将原来各自为政的广播、电视和网站的新闻工作人员聚集在一起，以实现新闻团队内部的资源共享。“统一编辑部”为BBC 所有新闻平台服务，在新闻主任之下设立六个部门：新闻采集、电视新闻、广播新闻、网络新闻、世界广播和英语区域。2012 年，该编辑部近3000 人集体搬迁到BBC 的新广播大厦，该大厦共设有36 个电台直播间、6 个电视演播室和60 个编辑间，最多时能容纳6000 人同时办公。BBC 全球新闻部负责人兼BBC 国际电台台长强调，BBC新闻团队的搬迁，不仅是办公地点的搬迁，更是新闻资源的真正融合。

　　统一的多媒体新闻编辑部的建立，确保了BBC 广播、电视、网络三个平台的新闻素材一致，也加强了各平台之间信息、人员及采访嘉宾等资源的共享。在这种情况下，统一调度和加强协调成为3000 人左右的超级编辑部有效运行的必然要求。新闻事件发生后，由新闻采集中心根据后方的需求和事件的类型，统一调派记者，由后者把素材传回后方，在技术支持下制成成品。新闻的首选发布平台也需要部门之间加强沟通和协调，一般有三个因素影响首发平台的选择，即新闻本身的性质、时段的选择、节目本身的需求。此外，电视、广播和网络新闻主管轮流做出决策，这也使得首发平台的选择相对平衡。

　　（二）塑造采编一体化的生产模式，实现资源共享

　　在硬件上，编辑部要求记者将所有新闻素材上传到统一的平台，相关人员可以随时随地共享资源；在软件上，新闻资源的制作方式高度统一，制作信息清晰明了，方便各渠道取用。BBC 的新闻中心采用数字化的采集技术，在报道现场的记者可以通过多种渠道将第一手资料传到数据库，随后人工智能技术将这些资料分类别、分模块进行整理并导入数据库，编辑人员再根据不同分发平台和接收终端的特点对素材进行二次制作和分发。这促使BBC 内部的电台、电视台以及网站之间建立并不断完善跨平台的节目制作和共享机制。这一机制将某一新闻资源按照受众的不同需求与传播途径的差异进行整合，使其适合在电视、广播、网络、手机等多个平台上发布，全面革新了组织架构及新闻生产模式，进而实现了内部资源的优化，提高了媒体的核心竞争力。

　　（三）推动新媒体和传统媒体相互借力

　　为吸引更多受众，BBC 自2015 年起大力发展移动终端，2015 — 2017 年，BBC 推出数字先行项目，推动新媒体和传统媒体平台相互借力。具体来说，选出合适的话题，首先在网上预热造势；第二天电视直播，吸引受众，增加互动；接着利用推特和脸书互动。为了争取受众，BBC 也开展很多线下活动。在制作广播和电视节目时，BBC 也会考虑到网络的需求，对节目进行录音或是录像，便于这些节目在相关平台上播出。　

　　（四）打造全媒体从业人员队伍

　　为使从业人员适应媒体融合带来的机遇和挑战，BBC 对新闻采编人员进行了以全媒体需求为导向的全方位培训。培训从理论和基本技能讲解入手，进而通过岗位互换增进相互了解，并配备专门导师在实践中指导学习。2008 年起，BBC 在培训与发展部专门设置了面对面和在线的新媒体培训，为全媒体平台输出更多优秀全能的记者。

三　《华尔街日报》的媒体融合战略

　　《华尔街日报》创刊于1989 年，是西方最早进行数字化转型的财经类纸媒之一，目前已成为美国付费发行量最大的报纸。根据母公司新闻集团2017 年提交给美国证券交易委员会的数据，《华尔街日报》订户数量已超过227 万，其中127 万为数字版用户。与之相比，曾号称发行量最大的美国报纸《今日美国》订户数量是170 万。《华尔街日报》于2011 年开始推行旨在以受众需求为导向的“无处不在”媒体融合战略，在组织架构、新闻生产方式、媒体终端、媒体运营和品牌管理等方面凸显变革。在坚持“内容为王”的同时，强调服务为王、终端为王、品牌为王，这是《华尔街日报》成功转型的关键所在。

　　（一）通过机构重组建设立体多维型采编组织结构

　　《华尔街日报》与道琼斯通讯社合并后，编辑部组织结构经过多次调整，建立起立体多维型采编组织结构，主要包括统一协调、明确区域分工和领域分工。以总部总编辑为核心，设美国编辑和世界编辑两个高级编辑职位；设欧洲编辑、拉美编辑等区域性编辑职位，负责全球各大片区的报道；在全球各大城市设84 个分社，各地方语言网站设主编、地方语言翻译编辑和地方语言原创内容编辑等职位，向分社社长报告。

　　从2006 年至今，《华尔街日报》编辑部最为重要的两次融合是印刷版与网络版编辑部的融合以及《华尔街日报》编辑部与道琼斯通讯社编辑部的融合。融合的目的是整合报道资源，形成合力投入独家新闻和实时新闻的生产。融合后建立中央新闻部，在总监下设国内新闻、国际新闻、头版新闻三大副总编，另有一位高级副总编负责处理日常事务，同时负责特写版面。四人共同办公、共同决策，一起委派编辑工作，来自纸质版、道琼斯通讯社、网络版的高级编辑们共同商讨当天的报道内容。编辑、记者为多个平台工作，按主题分组，不再以平台或地域分组，以求用最合适的方式、在任何时间和任何地点为受众服务。

　　（二）打造全媒体形态采编流程

　　编辑部的融合带来《华尔街日报》采编业务流程的改变。一个新闻事件发生后，由道琼斯通讯社首先发布实时新闻，紧接着日报网站、道琼斯出资的CNBC 电视台、道琼斯广播电台跟进，《华尔街日报》《财智月刊》等负责深度报道。最后，该新闻进入道琼斯和路透合资的Factiva 商业资讯数据库。这就是著名的道琼斯“波纹理论”。2009 年起，《华尔街日报》开始引入新技术平台，印刷版和网络版都在多媒体技术平台上集中进行采编，采编运作分布在全球以纽约、伦敦和香港为中心的三大区域网络上。作为创造24/7 整合编辑运作的战略组成部分，系统随着一天时间的流动在美国、欧洲和亚洲各时区之间滚动。

　　（三）以受众为导向推进内容与技术融合

　　《华尔街日报》数字总编拉朱• 纳里塞蒂提出“在内容和技术的交叉点创造受众体验”，这也是《华尔街日报》媒体融合的指导方针。纳里塞蒂在2013 年伦敦数字媒体战略会议上说道，“伟大的内容已不足以区分《华尔街日报》和其竞争者如《纽约时报》，受众从内容获得的体验才是使我们进行差异化竞争的关键，所有体验都来自技术和内容的交叉” 。

　　《华尔街日报》1993 年启动电子版，即后来的《华尔街日报》在线版。1996 年，在线版推出“金钱与投资”专栏，该栏目从推出起就要求用户注册，1996 年正式转变为付费订阅模式，开启了网络付费阅读商业模式。2002 年，为了提供更加个性化的服务，《华尔街日报》在线版增加了定制服务和行业专栏，比如医疗行业版、媒体与营销版等。

　　此外，《华尔街日报》在线版也与社交媒体相互借力。2008 年初，它率先引入了由互联网技术公司开发的“好友已读”（Seen This）软件，可以实现新闻网站同Facebook 等社交网站的链接。通过链接，用户不仅可以了解好友阅读的内容，也可以直接访问好友看过的新闻或者视频。“好友已读”应用的引入，不仅丰富了《华尔街日报》在线版的附加功能，同时通过社交网络扩大了其影响力。为了给更多商务对话提供平台，2008 年9 月16 日，《华尔街日报》在线版开通了一个专门针对商务人士的、实名注册的“日志社区”。

　　报网融合后的《华尔街日报》注重不同媒体内容的关联与互补。形式上，网络版的版面设置与报纸版相似，改版时增加了报纸版与网络版关联的枢纽。内容上，报网的内容相互补充，网络版更突出新闻时效性，报纸版更注重深度报道。报纸版不仅要满足受众对新闻事实五个“W”的需求，还注重为受众提供“HOW”，即通过大量的版面（约80%）让受众了解“新闻意味着什么”，而不是仅仅知道“发生了什么”。

　　（四）向移动端倾斜，推动内容和终端融合

　　内容和终端的争夺是传媒竞争的两大战略制高点。《华尔街日报》进行终端融合，旨在将其内容优势转化为新媒体的市场利润，实现新闻信息“一次性采集、多媒介发布”。在数字媒体发展已占据稳固位置的基础上，《华尔街日报》的媒体战略开始向移动端倾斜，主要体现在三类产品上：平板电脑应用、智能手机应用和移动视频新闻。2010 年3 月，《华尔街日报》宣布与苹果iPad 平板电脑合作，提供网络版订阅服务，用户阅读iPad版时能得到如同阅读纸质报纸般的感受。此外，《华尔街日报》推出亚马逊Kindle 版电子书订阅，发布了谷歌公司Android 平板版的应用，并推出了“Safe House（安全之家）”网站，鼓励网友提供新闻线索以及公司、非营利机构的财务报告等。《华尔街日报》每天还生产100 多个小时的视频，在Hulu 等多个平台播出，既满足了受众需求，又与平台开发商一起实现了商业的双赢。　

　　四　西方国家媒体融合带来的启示

　　BBC 和《华尔街日报》的媒体融合路径及策略对中国国际传播媒体的融合发展之路有不少可以借鉴之处，包括通过机构改革，重塑工作流程，组建广播、电视、新媒体等部门共用的新闻采集队伍，增强各类媒体在享有资源方面的均衡性和互通性，减少在媒体形态和传播业务上的重叠，集中力量提高生产和规划媒体产品的效率，真正实现各类媒体之间的全面、深入融合。

　　（一）拥抱互联网思维和媒体融合思维

　　要认识到传统媒体和新媒体的融合不是简单的组织机构合并，不是简单地将一种媒体的内容发布到多种媒体渠道终端上，而是要充分挖掘、发挥传统媒体与新媒体各自的优势和潜力，从组织机制、产品内容、生产流程、品牌运营等方面，都根据市场和用户需求进行资源重组、深度转型。

　　（二）培育新型组织机制与管理模式

　　媒体内部要自上而下培育有利于媒体融合的组织模式，打破传统的组织架构，开展跨媒介的团队合作，进行多种媒体新闻生产流程的重组和整合。要打通各个部门之间的界限，互相了解对方的工作内容和方式，从而更加高效地运作。

　　（三）制定全媒体、复合型人才发展战略

　　一方面通过培训，加快培养兼具传统媒体素养并掌握新媒体技能的人才队伍；另一方面加大力度引进技术研发、新媒体内容生产、品牌运营和管理人才。同时，不断创新人才激励机制，健全人才晋升机制，形成有利于人才成长的体制机制环境，为媒体融合发展提供人才保障。

　　（四）突出以受众为导向的内容融合

　　高品质内容仍然是媒体的立身之本。要加强信息内容的深耕细作，以打造专业、权威的内容为目标，以数字内容多媒体呈现为手段，以卓越的受众体验为核心进行媒体融合，并在媒体内部树立内容一体化发展理念。强化“用户至上”思维，充分考虑受众的信息需求，在内容选择及媒体发布渠道上，要根据内容发布的国家与地域特点，有选择性、有针对性；在传播方式上，要采用对象区域受众乐于接受的方式进行有效传播，善于讲故事，善于以小见大。

　　（五）要提高终端竞争力

　　新技术与高品质内容互为支撑，共同构成媒体融合核心竞争力的基本要素，技术融合将贯穿未来传媒产业链的所有环节。媒体融合必须要紧跟技术发展趋势，掌握核心技术应用能力，抢占终端平台，不断以新技术新应用引领和推动媒体融合发展。注重媒体传播效果分析，利用大数据分析结果指导内容生产，及时改进传播策略。

　　（六）强化品牌意识

　　要充分利用已有品牌优势，将不同媒体产品汇集于品牌之下，将品牌分级分类，壮大全媒体品牌集群，形成品牌合力。同时尊重市场规律，发挥融合聚力，进行多元化经营，使媒体产品与产业经营融会贯通，培育并打造一流媒体品牌。

作   者：邹妍艳  中国国际广播电台人力资源管理中心人才工作处副处长

基金项目：本文为国家广播电视总局部级社科项目“西方发达国家国际广播战略研究”（编号：GD1823）成果。

（摘自《西方国家媒体融合的战略与启示—— 以BBC 和《华尔街日报》为例》，《国际传播》2018年第6期）

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