图2-22

　　这个时候，我点击刘飞发给我的链接，就可以直接报名Live了，报名过后，“黄有璨报名了刘飞的××Live”的消息就会出现在所有关注了我的用户的知乎Feed流里。
　　这样一来，假如我有一天要开一场Live，我是不是也可以通过给苏杰、刘飞、张亮等大V赠票来更好地实现Live的推广呢？这样是不是比以前我要一个一个发私信给他们“求帮转一下”方便和顺畅了很多？
　　这个机制上线后，我预计既可以带动Live整体数据的上升，又不会给运营带来很大的工作量和压力。
所以，能够时刻从产品层面思考，现在是否存在某些更合理、更高效的产品机制来解决你的具体问题，是一种可贵的习惯。
　　第三，懂得某些产品的逻辑、架构，甚至能够粗略对于实现成本有一些评估，有助于大大降低你与产品和研发之间的沟通成本。
　　我们都知道，在互联网公司内部，经常存在各种产品被运营坑、运营被产品和研发蒙骗的段子。
比如：
　　运营：我们要做一个活动，很简单的……这么简单后天能做出来吗？
　　产品&研发：&……%￥#……&
　　又比如：
　　运营：我们要做一个活动，大概想这么搞，你们评估一下这个东西多久能做出来？
　　产品&研发：你这个目测至少要一个月才能做出来啊！
　　运营：啊，这么久？为啥呀？
　　产品&研发：哎呀，这个是技术问题了，反正说了你也不懂。
　　运营：*&……%￥#@
　　其实，假如运营能够有一些常识，对于产品方面的实现逻辑和成本可以做出一些预估，甚至可以跟产品和研发讨论一些实现问题，这样的尴尬是完全可以避免的。
　　试想一下，当产品和研发跟你说需求实现不了的时候，你可以义正词严地回复：怎么就做不了！这样这样这样不就行了吗？你看，PRD在此，拿去看！看完有什么问题再统一问我吧。
　　这该是一幅多美的画面……
　　同时，运营能够理解更多产品和研发层面的实现逻辑，也有助于你的思考更加缜密，大大降低你与对方之间的沟通和理解成本，成功赢得产品和研发的好感。
　　对比以下两种表达。
　　运营A：产品，我们准备做一个“买得越多就多送用户礼品”的活动，你来帮我们想想怎么实现吧。
　　运营B：产品，我们准备做一个促销的活动，这个活动想通过“当日下单随机送礼品”的方式来实现，我们目前有3种礼品可以拿出来送，我想了下，是不是可以这样实现——订单尾号为5送礼品1、尾号为8送礼品2、尾号为3送礼品3，你来帮我们评估一下这个需求靠谱不靠谱？
　　感觉一下，运营A和运营B哪一个更容易受到产品和研发的认可和喜爱？
　　第四，深刻理解产品工作的本质，包括 MVP、精益、敏捷、少即是多等产品理念和工作方法，有助于你用最合理的方法推进很多工作，能够在整个业务链条　　中发挥更重要的作用，以及某些时候在与产品的话语权争夺中占据主导地位。
　　产品的本质是什么？我的合伙人、三节课CEO Luke曾经给出精辟的总结：所谓产品，无非一个横向和一个纵向，其中横向是业务流程，纵向则是信息架构。
　　所以，无论产品还是运营，最终的核心目标，都是围绕“打造一个长期稳定、可持续的业务流程，并不断优化、调整及放大它的价值，从中获得更多的收益或回报”来展开的。
　　在很多公司内部，产品的话语权往往更大，就在于产品天天要思考业务流程的梳理和关键环节的信息组织，因此想得比运营要更深入、更具体，从而在讨论关键业务的时候，会给出更多有价值的思考和判断，这时候，运营只能沉默。
　　但据我所知，在很多公司内部，当运营可以更好地理解业务、离业务链条更近、思考也更深入的时候，是更容易拿到业务环节中的话语权的。这时候，一家公司内的分工关系，就变成了运营主导、产品配合和实现的模式，在很多电商类的公司（比如京东）内部，都很容易看到这样的关系。
　　至于 MVP、敏捷、精益等就不用提了，我在本书前文中就曾分享过我使用“精益”的理念节省了N多成本成功落地了一个项目的真实事例。
　　如果你有印象的话，我还在本书前文中分享过一个理念：产品负责提供长期价值，运营则负责“创造短期价值+协助产品完善长期价值+消费用户价值获得收入”，且，只有长期价值明确、稳定，创造短期价值及消费用户价值才是有意义的。
　　我在新浪工作的时候，某次我认为老板的方向不是很合理，就曾经通过这套逻辑完成了与老板的沟通和说服，从而为我自己争取到了更好的工作环境和空间，而不是老板给了我一个任务，我明明感觉它不靠谱，还必须硬着头皮去做。
　　到此为止，第2章也就正式告一段落了，我仍然要强调一下，对于一个新人来说，优先要做的事情，应该是让自己具备一些良好的思维方式和工作习惯，而不是直接奔着方法和技巧去。两者之间的关系，好比一个是内功心法，另一个是武功招式，假如内功心法没有足够的积累，直接就奔着武功招式去了，是很容易走火入魔的。
　　而像内功心法这种更贴近于底层思维、工作习惯和价值导向的东西，我觉得，可能也是运营的“光”之所在。